腾讯显形
马化腾最近经常与人提起自己的“火炬手”身份。这位腾讯首席执行官并不是1万多名官方的奥运火炬手，但却是最早一批“在线火炬大使”。在今年腾讯与可口可乐签订在线火炬传递活动的合作协议不久，他旋即领了第5号在线火炬接力路线中的第3棒火种。
“在线火炬传递的参与人数已经突破了6000万！”马化腾对这个虚拟奥运仪式的效果显得非常自豪，当然也对腾讯公司从这次广告活动中体现出的能量感到兴奋。
一直将自己定位于腾讯“首席体验官”（Chef Experience Officer）的马化腾，自2008年以来，一改低调的风格开始频繁地出现在公众场合，腾讯公司也一改往日的内敛，品牌广告铺天盖地投放于全国各大电视、报纸、杂志，甚至分众的电梯广告。马化腾称，作为新媒体，奥运作为提升自身新媒体品牌的绝佳机会，腾讯不会轻易放过。
腾讯采取了“迂回”进军奥运的策略，率先赞助了中国5个最大的金牌大户——乒乓球、羽毛球、举重、游泳和体操；又和新浪、网易集体与央视网签约，获得了开幕式、闭幕式、奥运赛事的全部视频内容的网络播放权。另外，为了保障奥运内容的制作和传播，腾讯将其体育中心扩编7倍，“腾讯要在奥运报道战中争取流量第一。”马化腾设立了这样的目标。而自从2003年成立门户网站——腾讯网——之后，腾讯公司为这次奥运战役做出的投入是前所未有的。
不过，奥运会只是一个战术层面的契机，这背后是马化腾做出的一个战略选择——腾讯将抛开全业务模式所带来的“引而不发”的神秘感，在过去“机会主义”所带来的收益依旧丰厚的时候，在在线广告业务上打一场决定性的战役。
原本一直让人觉得“模模糊糊”但是潜力巨大的腾讯，现在终于要开始显形了。
被低估的价值
早在2000年8月推出广告业务以来，腾讯始终面对着一种短期无法改变的现状：广告价值不被广告主真正认可。在那时，腾讯的价值随整个网络广告业一起被低估，而现在，新浪、搜狐等纯门户网站的价值已被渐渐认可，但是跨IM、门户和社区的混合平台腾讯却很难被准确定位。
根据各家公司2008年第一季度财务报告显示，新浪的广告营收总额为4780万美元，搜狐的广告业务收入也达到了3320万美元，而腾讯的广告收入为1.4458亿元人民币，仅相当于新浪、搜狐的44%和63.5%。由于腾讯的流量是最大的，也就意味着其流量的实际“含金量”是三大门户中比较低的。
而这种“含金量”的差别，其实上有商业模式本身的影响。很多时候，当我们被QQ或者QQ空间内所包含的信息吸引，而点击进入腾讯网浏览信息时，门户网站就成了腾讯所有各大流量的聚合之地，但是这种被动导入的聚合，在广告主眼里是有别于“看新闻上新浪”这样的主动访问，不过也有广告主据此认为，这些有自主意识的访问量其实更具价值。相对于门户可以直接衡量的价值，有观点认为，国内社区营销和IM营销的潜藏价值，还处于被广告界逐渐探索的初级阶段。
于是互联网业就习惯性地形成了一种按照商业模式来简单划分的广告价值区间的状态，新浪这样简单直接的单一门户的广告定价是最高的，且地产、金融等高端品牌广告也比较常见，但51.com、校内网这样的大型纯社区网站却罕见知名品牌的形象广告，而且多以“含金量”偏低的产品广告为主。于是，以混合模式存在的腾讯门户，其价值就被社区和IM等“摊薄”。
而这一问题，其实也一度困扰着马化腾。“如果以打包方式销售各种类型的广告，贱卖门户就不可避免了，但是与其空着，还不如将其先填满了再说。”马化腾虽然这样说，但他显然不能够接受这样一个价值被湮没的现状，必须借助突破性的创新，来扭转广告主的习惯性思维和市场的惯性。
突破式创新
技术出身的马化腾承认自己对于广告行业并非专家，因此，腾讯就开始引入外部人才来解决问题。2006年，刘胜义进入腾讯并担任副总裁，具体负责拓展网络媒体以及在线广告业务，这个曾在阳狮、天联等多家跨国广告公司担任过中国区高管职务的职业广告人，除了利用其在广告界的人脉帮助腾讯打下了很多大单之外，最大的贡献在于帮助腾讯建立了一套能够博取广告界认可的“方法论”——“腾讯智慧”（可衡量效果、互动体验、精确导航、差异化定位）。而在这个方法论的框架之下，刘胜义结合腾讯的实际情况，带领团队开发出了多种解决方案和效果衡量工具。其中，一个名为“数字媒体触点解决方案”的产品，显示了腾讯在网络广告业务上的全新战略定位：“虚拟世界的分众”。
“在现实世界中，因为分众模式的存在，电梯、健身房、食堂、医院甚至厕所都成了接触点而被广告拦截，在虚拟世界中，人们访问互联网的路径也同样可以产生无数个广告接触点。”马化腾说，“人群在网上的生活路径是可以被跟踪的，属性不同的数字接触点也可以被需求不同广告拦截，而我们的跨平台产品最多，用户的覆盖是我们的强项。”
“以前只知道傻傻地卖流量，却不知道流量的来龙去脉，卖得太没理念了。但是现在，我们能够清楚地知道一个使用者的上网需求。”马化腾说。
而马化腾这句话背后，是腾讯整个客户系统的跃迁。现在，腾讯的用户资料被重新梳理，之前无序的用户信息被分门别类装在贴着各种不同标签的“框子里”，以备各种营销工具检索和分析，并被打包成各种“广告受众”套餐，然后推荐给不同广告主......
马化腾认为，智慧地使用流量，给腾讯的广告带来了明显的效果变化，如通过在线营销，腾讯帮蒙牛卖掉了77万瓶QQ宠物酸酸乳；通过3DQQ秀的兑换，腾讯至少为可口可乐带来了1500万瓶的销售量。“我们改进了很多客户的投放计划，产生了大约20％到30％的效果提升。”马化腾说，“通过成本很低的用户资源重新组织，就已经提升这么大的比例，我相信新模式的潜力还是很大的。”
进入2007年以后，腾讯的在线广告收入开始呈现持续凌厉增长，2007年的每一个季度，同比增长都在80%以上，2007年全年在线广告业务收入4.93亿元人民币，同比增长84.9%。（见图1）
在线广告的未来
腾讯于在线广告方面的发力，体现了其在业务收入上的结构性规划。目前腾讯的几大主要业务：在线广告、互联网增值服务（网络游戏服务、收费会员服务）、移动及电信增值服务（SP）中，正好构成了从萌芽、高速成长、稳步增长、成熟四个阶段的组合，在线广告的成长，将帮腾讯的营收实现新老交替和持续增长。
如果把腾讯的产品归于幼童类、明星类、金牛类和瘦狗类四种类型，则目前还在赚大钱的网游、收费会员服务等显然属于金牛类的初、中期，而目前已出现明显下滑的SP业务则处于金牛类的中、后期。
在线广告、电子商务和搜索业务三大被腾讯内部定为赢得未来的长期投资方向之中，后两个领域电子商务和搜索都有诸如阿里巴巴（淘宝）和百度这样的强劲对手，而腾讯自己的业务“搜搜”、“拍拍”等产品尚处于幼童类产品，基于对未来3G市场的预期而开发的手机腾讯网，虽然已经成为中国流量最大的无线WAP网站，但受政策面的影响，目前的盈利方式依然不太明确，因此也应该被划入幼童类。另外，腾讯还有诸如类似迅雷的QQ旋风和QQ漩涡，类似支付宝的财付通，类似搜狗输入法的QQ拼音等等，这些经常被比作“用来咬人”业务则属于瘦狗型，虽不占用腾讯多少资源，但要发展成主营也比较困难。
而有着最典型“明星类”特征的业务，当属在线广告了。而马化腾的预期也很高，预计1~2年内在线广告业务将取代SP业务成为第二大收入支柱，未来5~10年内，在线广告业务收入在公司总收入中所占比例将超过50%，而2007年，在线广告收入仅占腾讯总收入的12.9%。（见图2）
但在在线广告领域的对手也异常强大，新浪第一门户的地位似乎还不能撼动，而搜狐则利用奥运会成为最赚钱的在线广告平台，腾讯要达成目标，必须要与新浪、搜狐和网易这些传统意义上的三大门户进行一场大会战，无论在创新和营销上都还要付出巨大的努力。
但是马化腾觉得，互联网业的每一个领域都存在着很强的竞争压力。“在线广告竞争压力大，其实增值服务，特别是网游的竞争更激烈。”马化腾说。相对而言，目前新浪等纯门户网站的广告市场份额在持续下降，IM、搜索和社区网站的广告份额和在线整合营销的需求却在上升，这就是腾讯的机会所在。
马化腾的接力游戏
从1999年的单一即时通信软件OICQ起步，腾讯发展到2008年，已经成为全球业务模式最为复杂的互联网公司。腾讯涉猎除了B2B之外的全部互联网应用，中国所有互联网公司，几乎都成了腾讯的竞争对手。
自2000年相继推出在线广告业务、移动QQ业务和会员制业务之后，腾讯几乎每年都会推出多项新业务，目前累积的服务和产品已达到100多种。
在世界范围，和腾讯类似的企业也只有一个，那就是如日中天的谷歌公司，这家公司也是包含着无数业务，虽然除了搜索业务之外这些业务都是“幼童”级别的，但这家公司相信自己的未来就在于提供无疆界的全面服务，而工具性的搜索业务是这个战略的支撑点。
全业务是一个“伟大”的模式，但腾讯毕竟不是谷歌，姑且不论自己的梦想是否有那么宏大，至少腾讯没有一个像谷歌的搜索那样可以带来巨额收益的稳定业务。这也注定了腾讯不会把在可持续性上风险较高的网游作为全业务模式的支撑点，而要下决心在在线广告上打一场定江山的决定性战役。只有这样，腾讯的全业务模式才有更大的发展空间。
多元的逻辑与成长波
马化腾认为，腾讯过去10年四处涉猎的原因基于两个：
首先，尽管多元化，但是腾讯得以壮大的根本IM却始终没有动摇过。新业务的投入相对有限，腾讯为维持IM业务而支出的人力成本、带宽及服务器容量的开支，一直是整个腾讯集团开支的大头，而且近年来有增无减。2008年第一季度，该方面的开支为2.345亿元，占到全部开支的60%，而且比去年同期开支增加了90.6%。也就是说，很多后期推出的业务，都是构建在同样的成本之上的，“很多运营支撑方面的成本可以重复利用，而且很多开发也都可以复用。”因此，新业务呈现出成本的边际递减效应。
其次，马化腾认为，在中国互联网的初级阶段，先期进入者通过提前布局获得成功的概率还是很大的，因此不断圈地是一种比较安全的经营策略。新浪UC、网易PaoPao、TOM-Skype、阿里旺旺、移动飞信等IM产品都先后进攻过腾讯的根基，而本着“进攻是最好的防守”策略的马化腾，也通过进入诸多对手的主营领域，而获得了自身核心业务的安全。
也许是出于这样全业务布局的战略，腾讯几乎没有丢掉过任何一个中国市场的互联网机会。早早的搭载SP盈利模式，让腾讯成功登录香港主板；当中国的SP在2004年遭遇重创出现转折的时候，腾讯却利用SP业务赚的钱，成功培育了以会员制为核心的互联网增值服务，接过维持业绩增长的重任；2007年以后，蓬勃发展的网游又将腾讯推向了一个新的高度。
在某一个主营业务出现下滑的关键时刻，找到承前启后业务迎难而上，发展成为新的利润增长点，这似乎成了腾讯的一种核心竞争能力。
看淡网游，看重广告
2008年第一季度，腾讯在网游上收入3.913亿元，占到了全部收入的27.3%，网游业务（特别是大型网游）发展为腾讯“第一现金牛”已成现实，而且未来的趋势值得期待。
据相关第三方的最新监测报告显示，腾讯代理的大型网游《地下城与勇士》在7月25日最高在线人数已经突破了50万，预计将迅速成为新的利润增长点。同时，腾讯于7月推出的中型休闲游戏《穿越火线》，成了今年网游市场的最大亮点，在其公测的第一周，最高同时在线人数就突破了50万，一下子就冲到了中型休闲游戏的第一位置，该监测报告分析认为，《穿越火线》势必成为腾讯今年第三款获得巨大成功的新产品（前两款为《QQ飞车》及《地下城与勇士》）。而我们也可以据此认为，去年只是腾讯在网游上打基础的一年，今年也许才是真正的爆发期。
由于最近几年网游市场非常火爆（预计今年市场总量会突破200亿元人民币），不仅盛大、巨人、九城等一线专业网游公司活得不错，搜狐这一传统门户，也因为加入网游市场而首度在业绩上超越了新浪。
“这是一个腾讯不可能忽略的市场。”马化腾说，网游的收入比率越来越大，但是腾讯的未来，却不能押在网游身上。
“网游向好的中期趋势还是很明显的，而且空间依然很大，但远期的系统性风险还是存在的。”马化腾强调说。由于网游的利润一般都会集中于2~3个拳头产品，而且每个产品都有自己的生命周期，因此，如果一款游戏开始走下坡路，利润就可能会损失很大一部分。而相比之下，在线广告的系统风险就要小得多，“总不可能几千个广告主都同时没钱投放广告吧？”马化腾说。
抓住网游这一机遇的意义在于，中、短期的现金流是非常重要的，如果没有对腾讯的中、长期项目（在线广告、搜索、电子商务）持续的投入，马化腾觉得那是很危险的，“因为公司可能无法支撑到下一个关键节点。”
“所以我不希望网游和SP赚来的利润就放在账面上，我们要赶紧投向这些新业务，为它们进行人才储备、技术储备、业务的拓展和抢夺市场份额。”马化腾说。
另外，之所以要充当腾讯的首席体验官，马化腾是想将自己设置成业务和用户之间的一道防火墙，以避免业务伤害到腾讯的根本——用户。就马化腾的个性而言，他还是希望给用户“留有余地”，而让腾讯变成专业的网游公司，无限度地挖掘用户的“人民币价值”，要让马化腾实现这一点还是有难度的。
因此，网游很有可能成为腾讯一个承上启下的主营业务，并为未来机遇储备资金。3年后，网游市场可能变成一个超级竞争的局面，像韩国网游界一样，各家公司的增长都进入一个平缓期，而到那时，什么样的业务能够承载起腾讯数亿用户、近50亿元营收这样一个大盘的高速增长呢？
多元化成了腾讯区别于同样拥有巨大流量的Google、Facebook、eBay等公司最大的特色，但也反映了腾讯的痛苦：腾讯目前找不到一个可以持续增长，一劳永逸地将大部分流量都充分转化为收入的商业模式，所以腾讯需要不断寻找新的业务模式，来不断地“接力”。
而在线广告业务的壮大，会不会成为腾讯支撑点接力游戏的终点，成为定江山的关键战役？至少，马化腾一定是这样希望的。
